Inspeksi adalah salah satu program pencegahan kecelakaan yang paling populer.  Semua perusahaan industri besar kecil semua memakai pogram inspeksi.  Semua jenjang karyawan dari level pekerja sampai CEO, melakukan inspeksi.

Kegiatan inspeksi meliputi pengecekan kondisi kerja dan pengamatan terhadap perilaku karyawan. Pengamatan perilaku karyawan disebut juga observasi.  Beberapa perusahaan memisahkan Observasi dari program Inspeksi.

Artikel ini membahas bagaimana leader atau pemimpin melakukan inspeksi.  Yaitu bagaimana prisip-prinsip leadership diterapkan di dalam kegiatan inspeksi. Leader adalah orang yang kehadirannya selalu menginspirasi orang di sekitarnya untuk tumbuh dan berkembang.  Sehingga program inspeksi yang bertemu dengan karyawan di lapangan, bisa menjadi kendaraan strategis bagi anggota manajemen dalam menerapkan peran kepemimpinannya.

Prinsip leadership yang banyak dipakai untuk inspeksi adalah kehadiran di lapangan (field presence), kepedulian (care), memberikan dukungan pada team (support), berbagi visi (share vision), pelibatan karyawan (engagement), pemberdayaan karyawan (empowerment), apresiasi, kolaborasi dan coaching.

Di dalam melaksanakan inspeksi, seorang leader memiliki misi yang besar, di antaranya adalah misi untuk:

  • Menampilkan sikap kepedulian untuk membantu setiap karyawan agar bisa melakukan pekerjaannya dengan lebih aman.
  • Memainkan peran sebagai role model, yang menebarkan keteladanan dalam penerapan keselamatan kerja.
  • Memastikan kehadirannya di lapangan meninggalkan pesan yang jelas kepada karyawan, tentang ekspektasi keselamatan dan kesehatan kerjanya.

Perbedaan terbesar inspeksi seorang leader dari inspeksi bukan leader adalah sbb.

Inspeksi Pada Umumnya

Inspeksi The Leader Way

  • Inspektor fokus mencari kekurangan, kesalahan dan pelanggaran.
  • Inspektor memberi perhatian kepada yang sudah baik seimbang dengan mengamati kekurangan dan pelanggaran.
  • Inspektor tidak memberi perhatian khusus kepada yang sudah berjalan baik atau sudah aman.
  • Semua kondisi dan perilaku yang sudah aman atau sudah mematuhi aturan, diberikan apresiasi.
  • Inspektor menegur adanya kondisi tidak aman dan meminta karyawan untuk mengoreksi.
  • Inspektor meminta karyawan untuk mengidentifikasi kondisi tidak aman yang ia telah identifikasi.
  • Kalau bisa mengidentifikasi kondisi tidak aman itu dimaksud, karyawan diberi apresiasi.
  • Karyawan diminta pendapatnya bagaimana memperbaiki kondisi tidak aman itu. Kalau ide perbaikannya bisa diterima, karyawan akan diberi apresiasi.
  • Semua perilaku berbahaya atau perilaku yang melanggar aturan distop, lalu karyawan diminta untuk melakukan koreksi.
  • Inspektor menghentikan pekerjaan, lalu meminta karyawan datang kepadanya.
  • Inspektor memberitahu bahwa ia mengidentifikasi adanya perbuatan tidak aman atau perbuatan pelanggaran aturan.¬† Karyawan diminta untuk mengidentifikasi apa perilaku berbahaya atau perilaku yang melanggar aturan yang dimaksud.
  • Dengan pertanyaan terbuka, inspektor menfasilitasi karyawan, lalu memberikan apresiasi kalau karyawan:
  • Bisa mengidentifikasi perilaku berbahaya atau perilaku pelanggaran yang dimaksud
  • Bisa menjelaskan apa bahaya dari perbuatannya
  • Bisa menyampaikan aturan yang dilanggar
  • Bisa memberikan komitmen bagaimana ke depan ia tidak mengulangi pelanggarannya

 

Perbedaan bagaimana Leader melakukan komunikasi positif selama proses inspeksi adalah sebagai berikut.

Inspeksi biasa

Inspeksi The Leader Way

Dialog #1

 

‚ÄúSelamat pagi‚ÄĚ

‚ÄúApa kabar? Baik-baik semua?‚ÄĚ

‚ÄúBagus‚ÄĚ

‚ÄúSelamat pagi.¬† Bagus semuanya memakai APD lengkap.¬† Safety boot, helm, rompi, kacamata. Anda profesional sekali‚ÄĚ (Kalau pada kondisi paska Covid 19, Inspektor memberi toss atau menyalami)

‚ÄúBenar standar APD di shop ini adalah seperti ini‚ÄĚ

‚ÄúApa yang anda lakukan agar ke depan, anda bisa konsisten memakai APD lengkap se profesional ini?‚ÄĚ (Kalau jawabannya bisa diterima, Inspektor memberi apresiasi.¬† Kalau belum, inspektor memberi pertanyaan lainnya)

Dialog #2

 

‚ÄúAwas itu bisa roboh menimpa orang.¬† Stop pekerjaan, perbaiki dulu!‚ÄĚ

‚ÄúLain kali ya lihat-lihat keliling lah‚ÄĚ

‚ÄúOk,hati-hati ya‚ÄĚ

‚ÄúStop dulu pak, bisa ke sini sebentar?‚ÄĚ

‚ÄúSepertinya ada yang berbahaya di area kerja ini.¬† Apa ya pak?‚ÄĚ (Inspektor memberi kesempatan karyawan untuk memeriksa sekelilingnya.¬† Kalau belum tahu, diberi pertanyaan terbuka lagi)

‚ÄúSepertinya ada yang bisa roboh menimpa orang di sini.¬† Apa ya?‚Ä̬† (Inspektor memberi kesempatan karyawan untuk memeriksa.¬† Kalau karyawan mengetahui bahaya yang anda maksud, ia diberi apresiasi)

‚ÄúBagus anda mengetahui‚ÄĚ (Inspektor lalu melempar pertanyaan terbuka lagi, untuk meminta ide untuk memperbaiki)

‚ÄúMenurut anda apa yang perlu dilakukan agar tidak roboh?‚ÄĚ (Kalau Inspektor setuju dengan idenya, ia memberikan apresiasi)

‚ÄúSetuju sekali.¬† Ide yang bagus‚ÄĚ (Inspektor memberi pertanyaan terbuka, bagaimana ke depan hal serupa tidak lolos dari pengamatan karyawan lagi)

‚ÄúApa yang akan anda lakukan agar ke depan bahaya-bahaya seperti ini bisa anda identifikasi dan koreksi?‚ÄĚ (Kalau jawabannya bisa anda terima, misalnya seperti di bawah ini, berikan apresiasi)

‚ÄúAkan kami tambahkan pada pre operational checklist awal shift area kerja kami pak, juga pada checklist inspeksi‚ÄĚ (Kalau anda setuju, beri apresiasi, contoh di bawah)

‚ÄúIde yang hebat! Setuju sekali. Itu namanya langkah pencegahan yang tersistem.‚ÄĚ (Kalau di luar kondisi Covid 19, Inspektor memberikan toss. Kemudian mengambil komitmen karyawan dengan pertanyaan tertutup)

‚ÄúAnda bisa melakukan itu?‚ÄĚ (Kalau karyawan memberi komitmen bisa, berikan apresiasi.¬† Di akhir dialog, tawarkan bantuan anda bila dibutuhkan)

‚ÄúKalau anda memerlukan bantuan saya, hubungi saya kapan saja ya pak‚ÄĚ

 

Tentu terdapat 1001 kemungkinan dialog.  Dari dialog yang mudah sampai dengan dialog yang paling rumit. 

Tetapi seorang leader konsisten mengajak sekitarnya untuk terus tumbuh dan berkembang.  Leader bangga menerapkan prinsip-prinsip leadership berikut:

  • Field presence ‚Äď turun ke lapangan bertemu karyawan, menunjukkan bahwa ia peduli K3 karyawan.
  • Vision ‚Äď terus berbagi visi keselamatan kepada setiap karyawan yang ditemui.
  • Commitment ‚Äď tidak berhenti mendemonstrasikan komitmennya untuk mendudukkan keselamatan di atas segalanya.
  • Engagement and empowerment ‚Äď tanpa lelah menempatkan karyawan sebagai subyek yang dengan kemahiran pertanyaan terbuka, terus melibatkan mereka untuk turut berpikir dan menelorkan ide-ide besar. Leader siap memberikan dukungan penuh untuk mewujudkannya.
  • Apresiasi autentik ‚Äď dengan tulus dari hati memberikan apresiasi secara total kepada setiap pencapaian.

Pola dialog ‚Äúthe leader way‚ÄĚ di atas bisa dipakai oleh supervisor garis depan, manajemen menengah, manajeman puncak, maupun oleh para insan K3.

Dengan memakai pola inspeksi ‚Äúthe leader way‚ÄĚ, target inspeksi bisa ditambah dengan target:

  • Jumlah apresiasi kepada karyawan yang harus dilakukan dalam inspeksi per minggu atau bulan.
  • Jumlah komitmen karyawan yang harus diperoleh per minggu atau per bulan.

Inspeksi cara leader ini akan membuat karyawan memahami apa ekspektasi K3 atasannya.  Karyawan semakin mengerti perilaku K3 seperti apa yang diharapkan dari dirinya.  Karyawan semakin termotivasi untuk mendapatkan apresiasi-apresiasi lebih banyak dalam penerapan K3.

Terus berlatihlah membuat pertanyaan-pertanyaan terbuka (open ended questions). 

Good luck.  Sukses Inspeksi The Leader Way

Oleh: Dwi Pudjiarso

Terbit pada Majalah K3 edisi No.75/XI/2021

 

Delapan bulan sudah Covid 19 melanda dunia. Wabah yang bermula dari Wuhan sebuah kota kecil di China tersebut dengan kecepatan supersonik telah tersebar melintasi pulau dan benua ke antero planet bumi dalam waktu pendek.  Negara besar kecil, masyarakat religius maupun bukan, kalangan dengan strata pendidikan tinggi maupun rendah, golongan berada serta lapisan marginal, tua muda, tidak ada yang luput dari terjangan virus yang tidak kasat mata ini.

Covid 19 yang dinyatakan sebagai darurat kesehatan dunia pada Januari 2020, dan secara resmi ditetapkan sebagai pandemi pada tanggal 11 Maret 2020, memenuhi kriteria krisis dari Seeger, Sellnow, and Ulmer, yaitu mengagetkan (surprise), ketidakpastian (uncertainty), dan menjadi ancaman (threat) suatu organisasi dalam mencapai goal mereka. Venette menambahkan satu kriteria lagi, yaitu apabila mampu membuat sistem yang ada (existing system) tidak berfungsi lagi.

Jelas sekali, Covid 19 sangat memenuhi kriteria untuk diperlakukan sebagai krisis, baik bagi organisasi suatu perusahaan, organisasi negara, bahkan organisasi terkecil sebuah keluarga. Covid 19 menyerang semua orang tidak pandang bulu, semua bidang pekerjaan, di dalam area kerja (on the job) maupun di luar area kerja (off the job), pada waktu bersamaan, dan dalam durasi yang panjang, yang sampai sekarangpun belum ada tanda-tanda akan berakhir.

Selain itu, sebagai krisis, Covid 19 juga berbeda dari krisis yang lain seperti bencana alam gempa, banjir, atau bencana teknologi seperti kebakaran, ledakan dsb, terutama dari sisi luasan dampak dan durasi terjadinya.  Untuk gempa bumi, daerah terdampaknya jelas terbatas.  Intensitas getaran gempanya juga tidak lama.  Dalam beberapa hari akan berhenti.  Tindakan penanganan krisisnya terpusat di daerah yang terdampak gempa.  Daerah lain bahkan negara lain, semua bisa datang dengan aman untuk membantu meringankan beban kepada yang terdampak agar bisa segera bangkit kembali. 

Covid 19 tidak seperti itu.  Covid 19 berbeda.  Dari sisi cakupan tidak ada duanya, semua yang ada di permukaan planet bumi tidak ada yang luput dari sergapannya.  Semua orang terdampak, semua masyarakat terdampak, bahkan semua negara.  Waktu terjadinya krisis, relatif bersamaan dan dengan durasi yang sangat panjang.  Setelah 8 bulan berjalan, belum nampak tanda-tanda untuk mereda.

Tidak mengherankan apabila banyak pemimpin bangsa dan para CEO perusahaan-perusahaan besar juga terkesan telat meresponnya  Tidak mengejutkan apabila para praktisi K3pun juga banyak yang terlambat menanggapinya. Kehandalan praktisi K3 benar-benar diuji.  Ketangguhan Sistem Manajemen K3 hasil karya merekapun dijajal.  Bagi yang telah merespon, ada yang tanggapannya belum total, masih setengah-setengah.

Karena sifat-sifat krisis yang surprise, banyak ketidakpastian (uncertainty), penuh ketidaktahuan (unfamiliarity), mengancam kelangsungan bisnis, serta tidak bisa ditangani dengan prosedur tanggap darurat harian, maka krisis membutuhkan penanganan yang spesifik dan oleh jenjang pengambil keputusan.  Krisis membutuhkan kecepatan memperoleh informasi baru, update perkembangan terkini baik dari badan dunia maupun dari pemerintah, kesiapan berubah dan kelenturan beradaptasi, yang menuntut keputusan-keputusan cepat di level executives, karena tidak jarang menuntut pengucuran dana di luar budget yang besar.

Namun banyak perusahaan yang telambat merespon.  Kemunculan Covid 19 yang perlahan-lahan dan tidak nampak mata telah mengelabui siapa saja dan telah membuat banyak pimpinan dan praktisi K3 meragukan bahwa Covid 19 bisa menjadi crisis.  Sehingga tidak heran kalau masih banyak perusahaan yang sampai sekarangpun belum pernah menjatakan Covid sebagai crisis di perusahaannya. Atau kalau sudah mulai meresponpun, mereka menghadapinya masih setengah hati. 

Sebetulnya bagi sebagian besar masyarakat, perusahaan atau negara di dunia, Covid relatif bukan sesuatu yang terjadi mengagetkan seperti datangnya gempa, banjir bandang atau ledakan.  Sejak diberitakan pertama di Wuhan pada akhir Desember 2019, seluruh dunia mendengar, semua sumber berita menyiarkan.  Namun hampir tidak ada yang langsung action.  Ketika WHO menyatakan Covid 19 sebagai pandemi dunia, juga masih belum serta merta setiap pimpinan negara maupun pimpinan perusahaan menyatakan Covid 19 sebagai krisis perusahaan.  Semua masih menunggu dan dalam keraguan apakah benar Covid 19 bisa menjadi krisis bagi organisasinya, dan andaikata bisa belum jelas tergambar seperti apa bentuknya.

Itulah mengapa tidak sedikit penanganan Covid 19 yang dipercayakan kepada tasfkforce atau tim kerja yang bersifat ad hoc, sementara, atau sebagai berupa tugas tambahan.¬† Ada juga yang menanganinya di luar sistem keselamatan perusahaan yang ada.¬† Banyak pertanyaan bahkan kelompok diskusi yang topik bahasannya sekitar ‚ÄúBagaimana mengelola K3 di tengah pandemi Covid 19?‚ÄĚ, dan bukan ‚ÄúBagaimana sistem manajemen K3 menangani Covid 19?‚Ä̬† Meninggalkan pesan bahwa program K3 dan program penanganan Covid 19 adalah dua hal yang terpisah.¬† Pertanyaan seperti itu juga memberikan petunjuk bahwa mereka belum melakukan risk assessment terhadap kehadiran Covid 19.¬† Itulah jawabannya kalau peta risiko Covid 19 terhadap organisasi perusahaan kabur, banyak keputusan-keputusan bersifat reaktif, sepotong-sepotong serta tidak terintegrasi dengan sistem manajemen K3 yang ada, maupun terhadap sistem manajemen SDM perusahaan.

Penanganan krisis harusnya sudah ada dan diatur di dalam sistem manajemen keselamatan perusahaan, SMKP kalau di pertambangan maupun sistem manajemen keselamatan lain yang dianut oleh perusahaan.  Crisis Management Plan (CMP) yang di dalamnya ada Crisis Management Team (CMT)  harus masuk menjadi bagian dari sub elemen Emergency Response di sistem K3 perusahaan.  Di mana melalui asesmen yang terukur telah menetapkan kejadian apa saja yang bisa mengganggu kelangsungan bisnis, sehingga dikategorikan sebagai krisis perusahaan.  Yaitu krisis yang harus ditangani oleh CMT.

Sehingga mudah bagi manajemen untuk menetapkan Covid 19 itu sebagai krisis, sehingga:

  • Pimpinan tertinggi perusahaan segera menetapkan Covid 19 sebagai krisis.
  • Crisis Management Team (CMT) dimobilisasi.
  • Dan sejak saat itu penanganan krisis berada dalam kendali CMT sepenuhnya.

NFPA 1600-2013, yang bisa didownload secara gratis, telah mengatur secara detil pengelolaan Disaster/Emergency Management and Business Continuity Programs.  SE Menaker RI No.M/7/AS.0202/V/2020 juga telah memberikan pedoman tentang Rencana Keberlangsungan Usaha Dalam Menghadapi Covid 19 & Protokol Pencegahan Penularan Covid 19 di perusahaan.  Keduanya memberikan panduan jelas tentang pengelolaan krisis Covid 19.

Karena kehadiran Covid 19 telah mengubah pola dan tingkat risiko kesehatan di perusahaan, maka beberapa hal krusial dari penanganan krisis pada Covid 19 ini harus dijalankan.  Mulai dengan Risk Assessment secara menyeluruh di semua business proses perusahaan termasuk mitra kontraktor dan sub kontraktor, dilanjutkan dengan Business Impact Analysis (BIA), Resource Needs Analysis, yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menyusun strategi pelaksanaan Prevention, Mitigation serta Business Continuity Plan, agar operasi perusahaan tidak terhenti atau kalau terpaksa terdampak ditekan sekecil mungkin. 

Benar tantangan terbesar krisis Covid 19 adalah kemampuan mencegah penyebaran, memitigasi yang telah terdampak, serta menjaga roda perusahaan masih berputar.  Inilah yang disebut new normal atau ada yang menyebut adaptasi kebiasaan baru.  Yaitu tetap beroperasi sambil menerapkan program pencegahan dan mitigasi Covid 19.  Atau beroperasi sambil berdamai dengan krisis.  Oleh karena itu tidak berlebihan bila dikatakan bahwa tepat sekali apabila selama krisis komando operasi perusahaan diambil alih oleh CMT, baik di tingkat lapangan maupun di tingkat pusat.  Sehingga meeting koordinasi CMT dilakukan setiap hari bahkan ada yang  lebih, antara CMT Pusat dan CMT Site, yang topik bahasan hariannya adalah seberapa bisa produksi dengan menjaga karyawan tetap terlindungi dari terjangkit Covid 19.  Mindset telah berbalik.  Slogan dan nilai-nilai integrasi berhasil diterapkan berkat Covid 19.

Perubahan besar-besaran terjadi.  Protokol kesehatan Covid 19 masuk secara intens mewarnai prosedur kerja yang ada.  Penyesuaian (adjustment) terhadap prosedur, JSA, IK dan aturan kerja yang lain tidak terelakkan, persyaratan adaptasi yang harus dianut oleh perusahaan yang masih ingin terus beroperasi ditengah pandemi Covid 19.  Dan ini hanya bisa terjadi apabila krisis Covid 19 ini dalam kendali CMT yang anggotanya adalah para decision maker level atas perusahaan, yang bisa mengambil keputusan-keputusan besar dengan cepat.  Praktek CMT yang benar.

Melalui CMP, CMT bisa mendapatkan data tentang perkembangan Covid 19 dari WHO maupun dari Pemerintah RI, yang diolah dengan pola Leadership di masa krisis ‚ÄúPause-Assess-Anticipate-Act Cycle‚ÄĚ, memungkinkan terjadinya keputusan-keputusan besar dengan cepat, mengkomunikasikan update langsung kepada seluruh stakeholders, penerapan perubahan secara serentak di lapangan, serta evaluasi penerapan yang bisa dipantau harian.¬†

Covid 19 telah menguji ketangguhan sistem manajemen K3 kita, Covid 19 telah menelanjangi kehandalan para praktisi K3, Covid 19 telah mengubah mindset para pengambil keputusan tingkat dewa, tetapi hanya kalau sistem manajemen keselamatan kita mampu menangani krisis Covid 19 ini dengan benar.  Selamat.

Terbit pada majalah KATIGA

November – Desember 2020

Edisi No.74/XI/2020 

Dunia pertambangan di Indonesia kehabisan air mata. Kecelakaan yang merenggut nyawa karyawan terus terjadi. Begitu banyak karyawan tambang kembali kepada sang pencipta dengan cara tak seorangpun pernah mengharapkan

Tahun 2019 sebanyak 18 nyawa hilang di tempat kerja, tempat mereka mencari nafkah. Ini merupakan kenaikan dari angka kecelakaan fatal tahun sebelumnya berjumlah 17.

Tahun 2020 baru memasuki bulan ke 3, kita juga sudah harus mengantarkan pekerja tambang pulang ke keluarganya di dalam peti mati. Semua tambang tersentak, kaget. Semua menangis, tetapi sudah tidak keluar air mata lagi, karena terlalu seringnya terjadi. Tinggal istri, anak-anak, orang tua dari pekerja tambang yang meninggal, airmatanya tumpah ruah ketika menerima kepala keluarga dan pahlawan pencari nafkah mereka, terbaring kaku membisu, diantar oleh perwakilan perusahaan.

Mari kita renungkan, meskipun setiap manusia yang hidup pasti kembali kepada Sang Pencipta, tetapi tidak ada yang bisa menerima kalau cara kembalinya karyawan kepada sang khaliq memalui kecelakaan kerja secara tragis di area tanggung jawab kita, akibat terpapar risiko yang sudah ada di register risiko kritis.

Dalam renungan saya, saya mencoba mencerna kembali kata-kata Dr. Drew Rae, seorang pakar keselamatan dari Australia, yang dalam suatu conference safety menyebutkan ‚ÄúYang sangat menakutkan, semua kecelakaan ini terjadi ditengah banyaknya program safety, bukan karena tidak ada program safety‚ÄĚ. Drew Rae mengajak kita untuk mereview apa yang kita lakukan ‚Äúmake sense‚ÄĚ? Sudah ‚ÄúBe safe‚ÄĚ atau baru ‚ÄúBe compliant‚ÄĚ? Apakah benar semua kegiatan safety itu ‚Äúimprove safety‚ÄĚ? Peserta conference tidak ada yang menyanggah ketika Drew Rae menyampaikan kekhawatiran ini.

Dalam keresahan saya, sebagai seorang praktisi safety yang mulai berkarier tahun 1979, pengembaraan saya di dunia maya terdampar pada tulisan Terry L. Mathis, pakar safety excellence dari USA, yang menyatakan: ‚ÄúKebanyakan dari kita hanya mengajari team kita dengan pasal-pasal aturan, kita tidak mengajari mereka dengan filosofi atau konsep-konsep. Dan itu sangat dangkal‚ÄĚ.

Jleb! Kata-kata Terry ‚Äėnunjem‚Äô tepat di relung hati saya yang paling dalam. Terry telah menjawab concern dari Drew Rae, meskipun mereka berada di dua benua yang berbeda dan berbicara di dua event yang berbeda. Itu jawaban yang selama ini saya cari. Paling tidak, pernyataan Terry tepat untuk kondisi dewasa ini. Kondisi di mana dunia safety telah merasa aman dengan banyaknya aktivitas yang mereka lakukan dan lengkapnya dokumen yang mereka miliki, sejak yang bernama prosedur, standard, JSA, IK, hasil risk assessment, laporan investigasi, rekomendasi audit, sertifikat pencapaian safety, dan masih banyak lagi.

Kata-kata Terry menusuk tajam merobek-robek hati saya sebagai seorang praktisi safety, mewakili para praktisi safety generasi muda yang ada di lapangan. Terngiang pedih kata-kata Terry ‚ÄúHanya mengajari team kita dengan pasal-pasal, tidak mengajari konsep safety. Dan itu sangat dangkal‚ÄĚ. Tegas sekali ini adalah area profesinya profesional safety. Bukan area profesi yang lain. Kenapa saya tidak terpikirkan itu selama ini.

Saya meyakini, bahwa peran dan tanggung jawab profesional safety itu kalau diringkas adalah ‚ÄúBinwas‚ÄĚ atau Pembinaan dan Pengawasan, yang selama ini saya jabarkan menjadi 7, yaitu sebagai:

  1. Staf ahli bidang perusahaan.
  2. Sekretaris semua organisasi safety struktural maupun fungsional.
  3.  Safety Statistic Keeper, pengawal klasifikasi kecelakaan sampai menjadi statistik.
  4. Arsitek atau designer program safety.
  5. Pengembang semua karyawan perusahaan agar bisa melakukan peran dan tanggung jawab safety mereka sesuai jenjang posisi dan departemennya masing-masing.
  6.  Evaluator yaitu melakukan monitoring, review, evaluasi terhadap proses pengembangan maupun tingkat keefektifan penerapan safety.
  7. Event organizer, yang mengorganisir pelaksanaan berbagai kegiatan program safety lintas departemen dan kontraktor di suatu perusahaan sejak 1 Januari sampai dengan 31 Desember agar berjalan harmonis.

Dengan memakai definisi tersebut, sudah tidak terbantahkan bahwa concerns Drew Rae tadi dialamatkan kepada kami personel safety, bahwa belati Terry tadi dihujamkan ke hati para profesional safety.   Bukan kepada yang lain. Kepada teman-teman seprofesi safety, mari kita jujur pada diri sendiri. Kalau dengan dua kali sebulan mengirim karyawan pulang kepada keluarganya dalam peti mati karena kecelakaan, belum mampu menyentuh hati kita, saya kuatir Tuhan akan menambahnya.

Untuk itu mari perenungan kali ini kita fokuskan lebih dalam kepada peran para profesional safety. Saya mencoba menindaklanjuti concern kedua pakar safety di atas.

Kita hanya mengajarkan pasal-pasal aturan dan tidak mengajarkan konsep dan filosofi dari setiap program safety. (Terry L. Mathis)

  1. Tepat sekali. Ini harus diterima sebagai kritikan keras bagi profesional safety, karena jangankan memahami konsep program pencegahan kecelakaan, faktanya masih banyak dari kita yang menjadi orang safety karena tidak diterima di tempat lain. Sudah begitu masih tidak mau belajar.
  2. Menyusun prosedur lebih karena tuntutan klausul sistem yang dipakai, daripada karena kebutuhan perangkat pencegahan kecelakaan.
  3. Menerapkan prosedur atau regulasi di lapangan lebih pada memastikan pemenuhan pasal-pasal prosedur dan regulasi, daripada memastikan bagaimana konsep atau tujuan prosedur itu mencegah kecelakaan bisa dicapai.
  4. Banyak yang tidak pernah ikut menyusun prosedur, atau bahkan memahami prosedur yang ada saja, belum.
    Banyak sekali kegiatan safety kita

lakukan, tetapi benarkah itu semua improve safety? (Drew Rae)

  1. Banyak fakta pelanggaran sehari-hari yang sangat obvious (mudah dilihat), dimana personel safety:
    a. Bukannya memperbaikinya, tetapi malah meminta manajemen mengundang konsultan untuk mengukur maturity sistemnya.
    b. Tenang-tenang saja melihat banyak prosedur tidak berjalan. Tidak berusaha me-review, mengapa kok yang melanggar banyak, jangan-jangan yang salah prosedurnya.
    c. Baru terlihat pelanggaran itu ketika terjadi kecelakaan. Artinya: kalau karyawan berani melakukan pelanggaran yang obvious, berarti pengawasan atau kontrol sehari-harinya memang lemah.
  2.  Terhadap Register Risiko Kritis perusahaan, banyak personel safety:
    a. Membiarkan saja meski tahu bahwa Register Risiko Kritis itu tidak nyambung dengan hasil dari risk assessmentnya.
    b. Membiarkan saja mengetahui Register Risiko Kritis tidak dilengkapi dengan ruang lingkup pekerjaan yang mengandung risiko kritis tersebut, sehingga pengawas dan pekerja harus mengerti sendiri.
    c. Membiarkan pengawas harus memakai Register Risiko Kritis Departemen yang tidak semuanya berlaku untuknya, tidak ada ide untuk membantu pengawas memiliki Register Risiko Kritis Pengawas yang berisi hanya Risiko Kritis area kerja pengawas sendiri bersama crew.
    d. Membiarkan saja hasil risk asessment, Register Risiko Kritis tidak di-update meskipun kondisi lapangan dan aktivitas sudah berubah, meskipun Prosedur Perubahan sudah menemukan perubahan-perubahan.
  3. Pengawas sendiri melakukan pelanggaran bahkan celaka.
    a. Kalau pengawas melakukan pelanggaran, bisa disimpulkan bahwa pengawas itu tidak atau salah memahami prosedur yang berlaku.
    b. Dan ketika pengawas melakukan pelanggaran mestinya juga mudah terlihat karena pasti diikuti oleh crewnya. Tetapi ini juga tidak terdeteksi sehingga terjadi kecelakaan.
    c. Kepedulian personel safety untuk action waktu melihat ketidakberesan masih sangat lemah.
  4. Tim Investigasi insiden puas setelah menemukan ada yang melanggar dan ada yang bisa ditindak. Padahal pelanggaran itu baru merupakan indikator bahwa ada yang tidak lancar dalam proses suatu kegiatan. Personel safety yang menjadi sekretaris tim investigasi harusnya meminta tim investigasi untuk melanjutkan penyelidikan sampai menemukan cukup data untuk bisa menyimpulkan, pelanggaran itu merupakan kasus individu atau pelanggaran masal, yaitu telah dilakukan oleh banyak orang sehari-hari tidak terkoreksi. Dengan begitu, rekomendasi investigasi kecelakaan pasti akan berbeda.
    teman-teman seprofesi. Tugas kita

sebagai Binwas keselamatan di tambang menuntut totalitas dan extra mile dari kita. Selamat.

Terbit dimajalah KATIGA

Edisi No.73 I Mei-Juli I Hal 36-37

Safety The Leader Way 01Selamat tahun baru 2020 terutama para sahabat sehabitat para praktisi safety.  Tahun 2019 baru saja berlalu.  Pergantian tahun adalah moment yang tepat untuk bersyukur, melakukan evaluasi, dan sekaligus memperbarui komitmen.  Saya yakin tiga ritual tahunan tersebut masih relevant untuk dipakai di bidang keselamatan kerja.

Dari sisi K3, tahun 2019 masih jauh dari bisa disebut sebagai tahun yang aman.  Keresahan Dr. Drew Rae bahwa masih banyaknya kecelakaan ditengah banyaknya kegiatan safety dan dokumen safety yang kita lakukan, semakin memperkokoh bahwa kebenaran pernyataannya sebagai pakar keselamatan.  Namun demikian, marilah kita syukuri bahwa kita masih dipertemukan dengan tahun baru ini untuk memperbarui komitmen kita membuat safety lebih baik di sepanjang 365 hari ke depan.

Berbeda dari tahun-tahun sebelumnya, di tahun 2020 ini, saya ajak para sahabat praktisi safety khususnya, untuk berkomitmen menjalankan setiap program safety, ‚Äúthe leader way‚ÄĚ.¬† Yaitu menjalankan safety the leader way.¬† Yaitu bagaimana pemimpin menerapkan safety.

Elemen leadership itu banyak.  Apapun yang kalau kita lakukan akan menginspirasi orang lain untuk berbuat lebih baik, itu leadership. Berpikir konseptual, mendemonstrasikan visual commitment, pelibatan dan pemberdayaan karyawan, apresiasi dan rekognisi, keteladanan, go beyond dan coaching, adalah beberapa contoh sikap kepemimpinan yang bisa kita terapkan sehari-hari, juga di keselamatan kerja.

Menerapkan sifat-sifat leader tidak usah menunggu anda menduduki jabatan managerial terlebih dahulu.  Dengan mempraktekkan pola pikir dan perilaku kepemimpinan tersebut di atas di dalam menjalankan program safety, kita sudah menjadi pemimpin.  Kita sudah menjalankan program safety the leader way.  Apapun jabatan kita sekarang. 

Pada kesempatan ini, mari kita praktekkan sikap-sikap leadership di atas untuk menerapkan program safety yang paling sederhana, yaitu ‚ÄúP2H‚ÄĚ.¬† P2H adalah kependekan dari Pemeriksaan dan Pengecekan Harian, atau lebih populer disebut Pre Start Check.¬† Yaitu pemeriksaan terhadap kondisi alat sebelum kita mengoperasikannya. Program ini merupakan tugas rutin para pengemudi atau operator sebelum mereka mengendarai kendaraannya.

Jadi bagaimana menjalankan program P2H the leader way? 

Pertama, leader memahami program P2H secara konseptual.  Yaitu bagaimana program P2H bisa mencegah kecelakaan.  Agar bisa mencegah kecelakaan, leader akan memastikan pemeriksaan P2H terhadap kendaraan harus bisa mendeteksi kerusakan yang bisa berakibat fatal. Dalam berkendaraan kerusakan yang bisa berakibat fatal adalah kondisi ban, roda, rem, setir, serta perlengkapan safety lainnya seperti lampu, seatbelt, head rest, APAR, dst.  Maka leader akan membuat program P2H di perusahaannya dijalankan sampai bisa mendeteksi kondisi item-item kritis tersebut sebelum alat dijalankan.  Ini contoh penerapan elemen leadership pertama Konseptual.

Kedua, visual commitment.  Komitmen atau tekad kita untuk serius membuat P2H betul-betul bisa mendeteksi item-item kritis kendaraan tadi, harus terpancar dari seluruh bahasa tubuh kita, sampai bisa dirasakan oleh para pengemudi dan atasan pengemudi.  Artinya, seorang leader tidak bisa hanya sekedar pura-pura serius atau basa basi saja. Seorang leader harus total.

Ketiga, pelibatan dan pemberdayaan. Seorang leader tidak akan membuatkan checklist P2H untuk para pengemudinya. Leader akan melibatkan dan memberdayakan para pengemudi untuk membuat checklist P2H mereka. Leader akan melibatkan para pengemudi turut berpikir membuat checklist yang bisa mendeteksi kondisi item-item kritis (ban, roda, setir, rem dan perlengkapan safety) kendaraan secara akurat.  Leader mendorong agar isi checklist P2H itu datang dari kepala para pengemudi, bukan dari dirinya.

Keempat, apresiasi dan rekognisi. Ketika para pengemudi telah menemukan item-item checklist yang diinginkan, leader akan segera memberi apresiasi atau penghargaan serta pengakuan atas kontribusi pemikirannya. Hal ini akan membuat para pengemudi merasa menjadi pemilik program P2H di perusahaannya. W. Edwards Deming mengatakan: ‚ÄúOrang akan mendukung apa yang ia ikut menciptakan‚ÄĚ.

TSAP Batch 5_2Pada suatu pelatihan safety leadership untuk level manajemen, setelah saya uraikan eIemen-eIemen dan leadership, saya bawakan sebuah cerita pribadi saya sebagai seorang manager K3. Ceritanya begini:

Saya berkendaraan menuju masjid untuk sholat Jumat. Karena asyik ngobrol, di sebuah pertigaan yang harusnya memutari drum, saya memotong jalan untuk belok ke kanan. Waktu tersadar saya telah berbuat kesalahan, saya telah terlambat dan tidak bisa mundur lagi. Gerakan spontan saya adalah melihat kaca spion, berharap tidak ada mobil di belakang.

Yang terjadi sebaliknya, di kaca spion terlihat jelas ada 3 kendaraan yang sama-sama dalam perjalanan menuju masjid. Dengan jelas pula terlihat ketiga kendaraan itu turut memotong pertigaan tersebut, persis seperti yang baru saja saya lakukan. Seperti umumnya di sebuah kota tambang, nomor mobil pejabat perusahaan dihafal oleh semua karyawan, termasuk nomor lambung mobil safety manager.

Otak saya berpikir cepat apa yang harus saya lakukan. Maka sebelum sampai masjid, di sepenggal jalan yang agak luas, saya meminggirkan kendaraan dan berhenti. Saya segera keluar dan mobil dan menghentikan 3 mobil di belakang satu persatu. ‚ÄúPak maaf ya, tadi saya salah. Harusnya saya memutar drum” Jawaban mereka enteng saja, “Oh, kirain sekarang boleh pak Dwi.¬† Satu persatu, saya minta maaf, dan respon mereka kurang lebih sama.

Dan cerita tersebut, saya ajak kembali peserta pelatihan leadership, untuk menganalisa kisah itu dan kacamata leadership yang sedang kita bahas. Luar biasa respon dan peserta, di antaranya adalah sebagai berikut:

Contoh lebih mudah diikuti daripada ucapan pak, kata salah satu dan mereka.‚ÄĚBetul”, Jawab saya. Langsung saya beri ‚Äôtoss‚Äô dan hadiahi pin. Apalagi?
Di luar perkiraan saya, ternyata dari dongeng itu, muncul jawaban peserta pelatihan yang vaniasinya sangat luar biasa. Di antaranya adalah: Tindakan kita diawasi terus oleh karyawan, sehingga kita tidak boleh berbuat Salah sedikitpun. Seorang pemimpin harus berani mengaku salah. Pemimpin harus berani minta maaf. Pemimpin harus memberi contoh baik di jam kerja maupun di luar jam kerja.  Perilaku pemimpin di luar jam kerja pun tetap harus menjadi teladan. Kalau pak Dwi tidak berhenti meminta maaf, trust karyawan kepada pak Dwi akan Iangsung drop. Kalau pak Dwi tidak sempatkan stop untuk meminta maaf, pak

Dwi tidak akan bisa menegakkan aturan safety lainnya lagi. Pasti akan berbalik ke pak Dwi “Ah pak Dwi juga melanggar kemarin‚ÄĚ. Dan, kalau satu rambu safety boleh dilanggar seorang pejabat, berarti rambu lainnya boleh langgar juga bahkan ada peserta yang membuat komentar hebat: Komitmen pak Dwi akan diragukan oleh karyawan, kredibilitas pak Dwi akan tergerus, integritas pak Dwi akan disangsikan.

Sungguh jauh diluar dugaan saya, cerita saya tersebut telah membuat para peserta bisa membayangkan aplikasi elemen demi elemen leadership yang sedang kita bahas, ke dalam perilaku sehari-hari sebagai pemimpi.  Tanpa mendongeng sebuah kasus yang telah saya alami sendiri tersebut, saya akan kesulitan mencari contoh-contoh nyata penerapan elemen leadership yang mudah diterima oleh mereka.

Dongeng juga merupakan metode mengajar yang menyenangkan, apalagi kalau kita pintar membawakan Dongeng kita sendiri akan memberikan legitimasi yang kuat bahwa kita sudah pernah menjalankan sendiri topik pelatihan yang sedang kita bawakan.  Sehingga kita bukan hanya bisa meng-influence peserta training, tetapi kita bisa meng-convince peserta training, karena kita sudah teruji pernah sukses menjalankannya sendiri.

Dari cerita di atas, terlihat jelas power dan sebuah cerita. Sebuah cerita atau kisah yang sesuai dan dibawakan dengan baik, mampu menggerakkan daya imajinasi mereka untuk menangkap bagaimana pentingnya materi training itu untuk diterapkan, dan apa risikonya apabila tidak.

Sejak saat itu, saya selalu menampilkan dongeng-dongeng atau kisah-kisah saya sebagai salah satu metode itu di setiap pelatihan-pelatihan. Peserta training saya sudah banyak sekali, dan tidak terduga ketika berjumpa di manapun, masih banyak yang ingat dongeng-dongeng safety saya, meski mungkin isi keseluruhan dan training itu sendiri sudah tidak mereka ingat detilnya.

Namun tentu saja, kisah yang mujarab adalah kisah din sendiri. Dan untuk mendapatkan kisah, tentunya kita harus implementasi di lapangan. Karena dengan implementasi, kita akan mendapatkan success story dan dongeng dongeng baru. Selamat mencoba story telling di setiap pelatihan. Selamat menerapkan program safety agar mendapatkan kisah-kisah baru yang bisa dijadikan bahan story telling.

  Artikel Story Telling AArtikel Story Telling

Terbit dimajalah KATIGA

Edisi No.71 I¬†November¬†‚Äď Desember I Hal¬†32 ‚Äst33

Mengenalkan Nilai Safety Sejak Dini

Kata-kata yang tidak asing di dunia industri adalah Safety Culture atau Budaya K3. Tulisan ‚ÄúBudaya K3‚ÄĚ hampir ada disemua spanduk K3, apalagi pada bulan K3 Nasional.

Apa sih yang disebut Budaya K3?¬† Lalu, Apa sih budaya itu sendiri?¬† Banyak definisi budaya dari yang paling canggih sampai yang paling sederhana.¬† Mari kita ambil definisi budaya yang mudah kita sambungkan dengan safety.¬† ‚ÄúBudaya adalah kesepakatan suatu kelompok manusia untuk berpola pikir dan berperilaku tertentu yang dianggap tinggi, beretika, bermartabat, bahkan mulia, yang kalau tidak melakukan akan dianggap tidak berbudaya atau tidak bermartabat oleh kelompoknya‚ÄĚ.

Dalam budaya Jawa, kalau berjalan di depan orang yang lebih tua harus dengan posisi membungkuk, kepala menunduk, dengan tangan telapak tangan kanan di depan dengan posisi terbuka miring, dan tangan kiri di belakang dengan posisi serupa.  Berjalan seperti itu bukan masalah benar salah, tetapi sudah disepakati oleh komunitas Jawa sebagai sikap dan perbuatan yang sopan, tahu tatakrama, bermartabat dan serta dianggap tinggi.  Akan dianggap tidak tahu sopan-santun dan tidak bermartabat oleh masyarakat Jawa kalau tidak bersikap dan berperilaku seperti itu, karena berjalan dengan cara seperti itu sudah disepakati sebagai salah satu nilai hidup orang Jawa.  Itulah budaya.

Untuk Budaya Safety, prinsipnya juga sama.  Bagaimana kita di dalam satu perusahaan bisa menyepakati bahwa berpola pikir dan berperilaku safety adalah perbuatan yang educated, bermoral, bermartabat, tinggi serta sangat mulia, dan kalau tidak menerapkan safety, akan kita pandang sebagai perbuatan yang uneducated, tidak berpendidikan, tercela bahkan memalukan. 

Proses tersebut tentu saja membutuhkan waktu yang panjang.  Budaya atau kesepakatan memakai nilai hidup yang sama di suatu organisasi tidak tumbuh dalam waktu sehari dua hari.  Budaya perlu waktu bertahun-tahun, puluhan tahun untuk terbentuk dan tumbuh menjadi suatu budaya yang kokoh.  Itupun kalau caranya benar dan leadership pimpinannya kuat.  Kalau caranya salah atau leadership  pimpinannya lemah, budaya yang kita inginkan tidak akan pernah terbentuk, bahkan sampai kiamat ketujuh pun.

Jadi berbudaya safety adalah kesepakatan bersama untuk berpola pikir dan berperilaku safety mengikuti nilai-nilai safety perusahaan.  Kata kunci budaya K3 disini adalah KESEPAKATAN BERSAMA  ………berPOLA PIKIR dan berPERILAKU SAFETY, dan mengikuti NILAI-NILAI  SAFETY dari perusahaan kita.

Maka syaratnya kita harus terlebih dahulu memiliki nilai-nilai safety.  Kalau belum punya nilai safety, lalu apa yang harus dijalankan.  

Ya mari kita buatkan.  Karena kalau gak punya ya gak bisa kita bangun budaya safety.   Sederhananya membuat nilai safety adalah sbb:

  1. Pelajari Value Perusahaan anda
  2. Pilih kata nilai safety yang paling cocok dari contoh ini (Integrity, respect, excellence, accountability, just, commitment, teamwork, trust, innovation, Diversity, Openness, Quality, Honesty, Passion, Collaboration, Commitment, dsb) yang paling sesuai dengan Value Perusahaan.
  3. Lalu kata-kata nilai safety yang sudah anda pilih, satu persatu berikan uraian penjelasan, masing-masing cukup satu kalimat.
  4. Lalu bawa draft nilai-nilai safety tersebut ke dalam meeting Komite KP Level Manajemen untuk direview.
  5. Kalau ada masukan perbaiki, sampai nilai safety tersebut diapprove komite.
  6. Kalau sudah diapprove, selamat, perusahaan anda sudah memiliki nilai-nilai safety.
  7. Buatkan program kerja untuk setiap nilai safety anda, dan bawa ke Management Safety Committee untuk mendapatkan approval.
  8. Review nilai-nilai safety di Meeting Tinjauan Tahunan untuk dipastikan bahwa sudah pas dan tidak perlu direvisi lagi.

Setelah perusahaan anda resmi memiliki NILAI SAFETY, maka tugas anda tinggal menguasai betul nilai-nilai safety tersebut, lalu mengkampanyekannya besar-besaran semenarik mungkin, di semua lini, bahkan sejak proses awal perekrutan karyawan.  Masukkan nilai safety perusahaan ke dalam agenda perekrutan karyawan.  Pertama, sampaikan kepada calon karyawan waktu perkenalan, sebelum tahap wawancara.

Budaya Safety 3Mari kita introspeksi diri yang kita jalankan di perusahaan kita masing-masing selama ini? Sudahkah perusahaan anda memiliki nilai-nilai safety? Sudahkah nilai safety perusahaan Anda dijabarkan menjadi program yang bisa dipraktekkan oleh setiap karyawan menjadi perilaku yang bisa diukur? Sudahkah nilai safety menjadi buah bibir semua pimpinan perusahaan dari paling atas sampai pengawas lapangan?

Kalau belum mari kita tumbuhkan budaya K3 itu?

Untuk itu mari kita mulai sekarang.  Karena Golden Rules kata-katanya sudah jelas hanya dengan membaca, biarlah daftar golden rules tersebut tetap menempel di dinding, membeku dingin tidak usah dikampanyekan lagi. Semua karyawan sudah hafal bahkan mereka tercekam ketakutan kalau tidak melakukan.

Ingatlah bahwa budaya safety adalah kesepakatan untuk berpola pikir dan berperilaku safety sebagai nilai yang baik, tinggi, bermartabat, serta mulia, oleh nilai safety disampaikan serta nilai-nilai perusahan. Kedua, Pembahasan nilai safety diulangi lagi dengan lebih detail pada saat wawancara.

Masukan nilai safety perusahaan kedalam bahan induksi karyawan baru, Pertama nilai-nilai safety di sampaikan setelah nilai-nilai perusahaan. Kedua nilai safety disampaikan lagi dalam sambutan oleh pimpinan (top manajemen) dalam video induksi sebagai bagian dari komitmennya,

Masukkan nilai safety perusahaan kedalam materi induksi area atau lapangan. Setelah itu baru dilanjutkan dengan materi induksi lainnya sampai selesai.

Setelah bekerja rutin, Karyawan baru akan berjumpa ‚Äėnilai safety‚Äô lagi di semua program safety rutin perusahaan dan di semua publikasi perusahaan.

Maka cobalah hitung, dengan cara diatas, berapa kali setiap karyawan baru, mendapat pesan nilai safety perusahaan? Setidaknya mereka sudah mendengar nilai safety sebanyak 5 kali sebelum mereka mulai bekerja, yang disampaikan oleh (1) Bagian perekrutan dari HR sebanyak 2 (dua) kali. (2) Penugas induksi umum sebanyak 1 (satu) kali. (3) Dari pidato top manajemen di dalam video induksi area atau lapangan sebanyak 1 (satu) kali.

Karena itu mari kita kampanyekan besar-besaran dalam bahasa safety yang mulai dan sejuk

Mari kerasnya golden rules pelan-pelan kita tutupi dengan sejuknya golden values, yaitu nilai safety yang masuk ke dalam program kerja sehari-sehari, yang bisa dihayati di dalam hati oleh setiap karyawan, untuk diamalkan oleh mereka menjadi perilaku, yang dilakukan terus menerus menjadi kebiasaan, yang selanjutnya akan menjadi budaya, yaitu kumpulan pola pikir dan perilaku yang mulia dari kita semua di perusahaan kita.

Budaya Safety 2 Budaya Safety 1

Terbit dimajalah KATIGA

Edisi No.70 I Agustus – September I Hal 42 ‚Äď 43

KIM & KPP ‚Äď Pertambangan Mineral dan Batubara

Semangat Pagi…!!!

Topik pembahasan kita hari ini tidak berhubungan dengan KK / KTP / Buku tabungan /surat nikah dan lain sebagainya…. karena kita tidak sedang mengurus kredit sepeda.. ? Hari ini kita akan berdiskusi terkait dengan pelaksana peledakan pada kegiatan pertambangan mineral dan batubara.

Peraturan yang menjadi dasar pembahasan kita pada kesempatan ini terkait dengan pelaksana peledakan adalah:

  1. Kepmen PE No. 555.K/26/M.PE/1995 Tentang Keselamatan dan Kesehatan Kerja Pertambangan Umum, yang selanjutnya kita sebut sebagai Kepmen 555. Kepmen ini telah dicabut dan dinyatakan tidak berlaku lagi dengan Permen ESDM No. 11 Tahun 2018 (perizinan) dan Permen No. 26 Tahun 2018 (Pengawasan)
  2. Kepmen ESDM No. 1827K/30/MEM/2018 Tentang Pedoman Pelaksanaan Kaidah Teknik Pertambangan yang Baik, yang selanjutnya pada artikel ini kita sebut sebagai Kepmen 1827
  3. Kep. Dirjen Minerba No. 309.K/37.04/DJB/2018 tentang Petunjuk Teknis Keselamatan Bahan Peledak dan Peledakan Serta Keselamatan Fasilitas Penimbunan Bahan Bakar Cair Pada Kegiatan Usaha Petambangan Mineral dan Batubara, yang selanjutnya pada artikel ini kita sebut sebagai Kepdirjen 309

Kegiatan peledakan pada pertambangan mineral dan batubata memiliki potensi bahaya yang besar dan risiko terjadinya kecelakaan yang sangat tinggi, seperti:

  • Flying rock
  • Air Blast
  • Smokes and Fumes
  • Vibration
  • Miss Fire
  • Premature Blasting, dll

sehingga perlu dipastikan kompetensi petugas-petugas pelaksana peledakan, sebagai salah satu upaya untuk meminimalkan risiko atau mencegah terjadinya kecelakaan.

Saya diingatkan si Ja-mes‚Ķ bahwa salah satu dari 5 faktor yang mempengaruhi terjadinya kecelakaan yang sering kita sebut sebagai¬†‚Äú5M‚Ä̬†adalah¬†‚ÄúMan‚ÄĚ, yang termasuk di dalamnya adalah masalah kompetensi. Kesimpulannya adalah, kompetensi salah satu faktor penting yang perlu kita cermati atau pastikan untuk keselamatan kegiatan peledakan.

Pertanyaan yang sering muncul adalah, dalam hal kompetensi, apa saja syarat yang harus dipenuhi oleh pelaksana peledakan atau yang sering disebut sebagai kru peledakan?

Mari kita lihat Ketentuan ‚Äď ketentuan/ Dasar Hukum berikut:

A. Kepmen 555

  1. Pasal 1 ayat 17, Juru ledak adalah seseorang yang diangkat oleh perusahaan pertambangan atau Kepala Teknik Tambang untuk melaksanakan pekerjaan peledakan dan orang tersebut harus memiliki Kartu Izin Meledakkan (KIM)
  2. Pasal 1 ayat 18, Pekerjaan Peledakan adalah pekerjaan yang terdiri dari meramu bahan peledak, membuat primer, mengisi dan menyumbat lubang ledak, merangkai dan menyambung suatu pola peledakan, menyambung suatu sirkit alat penguji atau mesin peledak, menetapkan daerah bahaya, menyuruh orang menyingkir, dan berlindung, menguji sirkit peledakan, meledakkan lubang ledak, menangani kegagalan peledakan, dan mengendalikan akibat peledakan yang merugikan seperti lontaran batu, getaran tanah, kebisingan, dan tertekannya udara yang mengakibatkan efek ledakan (air blast)

Berdasarkan Pasal 1 ayat 17 dapat kita lihat bahwa Pekerjaan Peledakan harus dilakukan oleh Juru Ledak yang sudah memiliki KIM.

Berdasarkan Pasal 1 ayat 18 Pekerjaan peledakan yang dimaksud pada Pasal 1 ayat 17 terdiri dari:

  • meramu bahan peledak
  • membuat primer
  • mengisi dan menyumbat lubang ledak
  • merangkai dan menyambung suatu pola peledakan
  • menyambung suatu sirkit alat penguji atau mesin peledak
  • menetapkan daerah bahaya
  • menyuruh orang menyingkir, dan berlindung
  • menguji sirkit peledakan
  • meledakkan lubang ledak
  • menangani kegagalan peledakan
  • mengendalikan akibat peledakan

Dengan kata lain, untuk diizinkan melakukan aktivitas ‚Äď aktivitas di atas, harus terlebih dahulu memiliki¬†KIM, atau untuk diizinkan melaksanakan kegiatan¬†‚Äúmenyumbat lubang ledak‚Ä̬†atau¬†stemming¬†sekalipun¬†dipersyaratkan harus memiliki kompetensi yang sama dengan orang yang melakukan penanganan¬†misfire,¬†karena sama ‚Äď sama dipersyaratkan memiliki KIM, seolah ‚Äď olah tidak fair bukan‚Ķ??? tapi jangan langsung sedih dulu, jadilah optimis, semua akan ada jalan keluarnya‚Ķ jangan menyerah‚Ķ jangan bersungut ‚Äď sungut.. semangat yang patah sumber penyakit‚Ķ¬†?

Pengaturan seperti ini (Kepmen 555), dimana semua orang yang terlibat dalam kegiatan peledakan (melaksanakan kegiatan peledakan) harus memiliki KIM, sangat menyulitkan perusahaan, karena:

  1. Banyak kru peledakan yang tugasnya hanya untuk melakukan stemming (stemming) dan hanya memiliki ijazah SD atau SMP tidak memungkinkan untuk mendapat KIM, karena syarat utama mendapat KIM harus lulus uji kompetensi Juru Ledak Kelas II, dan syarat untuk bisa ikut uji kompetensi Juru Ledak Kelas II, minimal SMA atau sederajat, tentunya yang saat ini masih berlaku… J
  2. Sampai dicabutnya Kepmen 555 terkait dengan perizinan dengan terbitnya Permen ESDM No. 11 Tahun 2018, hanya LSP BPSDM yang sudah mendapatkan lisensi BNSP untuk melaksanakan uji kompetensi Juru Ledak. Jadi, apabila semua perusahaan pertambangan mineral dan batubara pengguna bahan peledak mengirimkan kru peledakannya, maka tidak mungkin juga terlayani di waktu yang sama.

Pengaturan seperti di Kepmen 555 sempat membuat banyak KTT kebingungan dan memilih tetap menggunakan tenaga kerja yang disebut sebagai ‚Äúhelper‚ÄĚ untuk melaksanakan tugas ‚Äď tugas yang tidak menuntut kompetensi tinggi, akan tetapi dibekali terlebih dahulu tentang bahaya dan risiko kegiatan peledakan, dan segera melaporkan ke pengawas apabila menemukan bahaya. Walaupun sebenarnya mereka belum punya KIM, dan dengan persyaratan uji kompetensi Juru Ledak saat ini, akan sangat sulit buat mereka (helper) untuk memenuhi persyaratan tersebut.

Akan tetapi, di lain pihak kalau Inspektur Tambang (IT) tidak bertindak maka akan disebut sebagai pembiaran. Maka, jalan keluarnya adalah mari kita identifikasi lagi seluruh kegiatan peledakan, termasuk potensi bahaya dan pengendaliannya, untuk kemudian kita buat cluster atau pegelompokan bahaya dan risiko sesuai dengan kebutuhan spesifik masing-masing sub-kegiatan peledakan.

Sehingga, dengan semangat penyederhanaan, maka terbitlah Kepmen 1827 dengan beberapa kemudahan yang diberikan, salah satunya di bidang peledakan.

B. Kepmen ESDM No. 1827

Salah satu bentuk penyederhanaan yang ditawarkan oleh Kepmen 1827 adalah Kartu Pekerja Peledakan (KPP). Kartu Pekerja Peledakan dimaksudkan untuk menggantikan KIM padabeberapa sub kegiatan peledakan, dan muncullah KPP Pertama, KPP Madya, dan KIM (tidak berubah)

Sesuai dengan tingkatannya (mulai dari paling rendah), maka Ruang Lingkup Tugas untuk masing jabatan tersebut di atas adalah:

KPP Pertama, tugasnya mencakup :

  • Pengamanan bahan peledak
  • Menyumbat lubang ledak

KPP Madya, tugasnya mencakup :

  • mengangkut bahan peledak
  • administrasi gudang bahan peledak
  • meramu bahan peledak, membuat primer
  • mengisi bahan peledak ke lubang ledak
  • merangkai dan menyambung bahan peledak

Pemegang KIM, tugasnya mencakup :

  • menguji pola peledakan
  • menetapkan daerah bahaya peledakan
  • menyuruh orang menyingkir dan berlindung
  • meledakkan lubang ledak
  • menangani kegagalan peledakan
  • menyambung sirkit peledakan ke sirkit detonator
  • mengendalikan akibat peledakan
  • memastikan hasil peledakan.

PERSYARATAN & DITERBITKAN OLEH :

KPP Pertama, Syarat :

  • Pendidikan dan pelatihan pengelola peledakan yang diselenggarakan secara internal oleh KTT
  • Diterbitkan oleh KTT

KPP Madya, Syarat :

  • Telah mendapatkan pendidikan dan pelatihan juru ledak (kelas II) yang diselenggarakan oleh instansi terkait, dengan kata lain¬†‚Äúbukan sertifikat kompetensi‚ÄĚ
  • Diterbitkan oleh KaIT

Pemegang KIM, Syarat :

  • Sertifikat Kompetesi Juru Ledak¬†kelas II
  • Diterbitkan oleh KaIT

Sehingga tidak perlu seluruh personil yang terlibat dalam kegiatan peledakan harus memiliki:

  1. Sertifikat kompetensi Juru Ledak Kelas II
  2. Kartu Izin Meledakkan (KIM)        

akan tetapi, menyesuaikan tugas, potensi bahaya dan risiko, dengan jenjang perizinan yang dibutuhkan (KPP atau KIM)

Koq… gak berhenti-berhenti ketawanya si James ini….. #$%$&*!!!

Wokelah kalau begitu…. paling capek sendiri dia nanti……

Semangat Pagi…. dan selamat memberikan yang terbaik

Horas Pasaribu

https://www.horaspasaribu.com

 

Semangat Pagi…!!!

Pada kesempatan ini, kita akan membahas hal yang selama ini masih jadi bahan pembicaraan yang gak ada habis-habis. Mari kita pendapat cak lontong mengenai ini… ?

Pengujian Peralatan ‚Äď KESDM atau Kemnaker 2

Peraturan yang menjadi dasar pembahasan kita pada kesempatan ini terkait izin mengemudi dan izin mengoperasikan peralatan pertambangan adalah:

  1. UU No. 11 Tahun 1967 Tentang Ketentuan-ketentuan Pokok Pertambangan yang kemudian dicabut dan diyatakan tidak berlaku dengan terbitnya UU No. 4 Tahun 2009 Tentang Pertambangan Mineral dan Batubara
  2. UU No. 1 Tahun 1970 Tentang Keselamatan Kerja
  3. PP No. 19 Tahun 1973 Tentang Pengaturan dan Pengawasan Keselamatan Kerja dibidang Pertambangan
  4. Permen ESDM No. 11 Tahun 2018 Tentang Tatacara Pemberian Wilayah, Perizinan, dan Pelaporan Pada Kegiatan Usaha Pertambangan Mineral dan Batubara
  5. Kep. Dirjen Minerba No. 185.K/37.04/DJB/2019 tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Keselamatan Pertambangan dan Pelaksanaan, Penilaian, dan Pelaporan SMKP Mineral Dan Batubara, yang selanjutnya pada artikel ini kita sebut sebagai Kepdirjen 185

Pengujian Peralatan ‚Äď KESDM atau Kemnaker 3

Sebagaimana yang sudah kita bahas pada Seri II ‚Äď P2H dan Pengujian Peralatan, tujuan dari pengujian ini adalah untuk menilai kelengkapan, kesesuaian, kelaikan, kesiapan dan kehandalan sebuah peralatan, sehingga peralatan dapat dioperasikan dengan aman.

Maka dapat kita simpulkan bahwa kegiatan pengujian peralatan termasuk bagian dari Pengelolaan Keselamatan.

Pertanyaan yang selalu muncul adalah, sebagai pemegang IUP, Sertifikasi Peralatan sebagai salah satu bentuk dari pengelolaan keselamatan kerja harus dikoordinasi atau diterbitkan oleh siapa? Apakah oleh disnaker atau oleh ESDM sebagai instansi teknis pembina?

Mari kita lihat Ketentuan ‚Äď ketentuan/ Dasar Hukum berikut:

a. UU No. 11 Tahun 1967 Pasal 29

  1. Tata Usaha, pengawasan pekerjaan usaha pertambangan dan pengawasan hasil pertambangan dipusatkan kepada Menteri dan diatur lebih lanjut dalam Peraturan Pemerintah
  2. Pengawasan yang dimaksud dalam ayat (1) pasal ini terutama meliputi keselamatan kerja, pengawasan produksi dan kegiatan lainnya dalam pertambangan yang menyangkut kepentingan umum

Dan berdasarkan Pasal 2 huruf (j), yang dimaksud dengan Menteri adalah Menteri yang lapangan tugasnya meliputi urusan pertambangan yang saat ini kita kenal sebagai Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral, atau disingkat Menteri ESDM

Dari ketentuan diatas dapat kita simpulkan bahwa pengawasan pengelolaan keselamatan kerja adalah urusan Menteri ESDM

b. UU No. 1 Tahun 1970

Dari sekian banyak pasal dalam UU ini, dan kalau kita lihat di bagian ‚Äúmenimbang‚ÄĚ huruf (b) PP 19 Tahun 1973 disimpulkan bahwa pengaturan keselamatan kerja secara umum termasuk bidang pertambangan yang menjadi tugas dan tanggung jawab Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi

Pengaturan pada 2 UU di atas, yaitu:

  1. UU No. 11 Tahun 1967 yang mengatur bahwa pengawasan pengelolaan keselamatan kerja pada kegiatan pertambangan adalah Menteri ESDM
  2. UU No. 1 Tahun 1970 yang mengatur bahwa pengawasan pengelolaan keselamatan kerja termasuk kegiatan pertambangan adalah Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi

Pengaturan yang berbeda dengan level peraturan yang sama membuat bingung teman-temannya James (baca: Ja-mes). Yang mananya yang harus diikuti? Apakah dua ‚Äď duanya berarti melakukan pengawasan pengelolaan keselamatan di Pertambangan?

Pengujian Peralatan ‚Äď KESDM atau Kemnaker 4

Tapi tidak begitu dengan Ja-mes…. dia gak bingung sama sekali… dia lagi…. mana dia….

Pengujian Peralatan ‚Äď KESDM atau Kemnaker 5

c. PP No. 19 Tahun 1973

c.1. Bagian Menimbang

c.1.b. bahwa Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970 mengatur keselamatan kerja secara umum termasuk bidang pertambangan yang menjadi tugas dan tanggung jawab Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi

c.1.d bahwa Departemen Pertambangan telah mempunyai personil dan peralatan yang khusus untuk menyelenggarakan pengawasan keselamatan kerja dibidang pertambangan

c.1.e bahwa karenanya perlu diadakan ketentuan tentang pengaturan, dan pengawasan keselamatan kerja dibidang pertambangan antara Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi dan Menteri Pertambangan

Dari bagian menimbang ini dapat kita lihat bahwa yang menjadi pertimbangan terbitnya PP No. 19 Tahun 1973 ini adalah peran industri pertambangan yang sangat besar terhadap pembangunan nasional dan pertahanan negara serta karakteristik industri pertambangan yang sarat dengan potensi bahaya dan tingginya risiko terjadinya kecelakaan, maka diperlukan pengaturan yang lebih khusus dan kompetensi yang tinggi untuk melakukan pengawasan pengelolaan keselamatan kerja.

c.2. Pasal 1

Peraturan keselamatan kerja dibidang pertambangan bermaksud dalam Undang-undang Nomor 44 Prp. Tahun 1960 dan Undang-undang Nomor 11 Tahun 1967 dan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1969, dengan ditetapkannya Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970 dilakukan oleh Menteri Pertambangan setelah mendengar pertimbangan Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi

Dan dari pasal 1 di atas, dapat kita lihat bahwa yang membuat pengaturan yang lebih spesifik tersebut adalah Menteri Pertambangan

c.3. Pasal 2

Menteri Pertambangan melakukan pengawasan atas keselamatan kerja dalam bidang Pertambangan dengan berpedoman kepada Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970

c.4. Pasal 3 ayat 1

Untuk pengawasan keselamatan kerja dibidang pertambangan Menteri Pertambangan mengangkat pejabat-pejabat yang akan melakukan tugas tersebut setelah mendengar pertimbangan Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi

Pejabat-pejabat pada Pasal 3 ayat 1 di atas, yaitu pejabat-pejabat yang akan melaksanakan pengawasan pengelolaan keselamatan kerja, saat ini kita kenal sebagai Inspektur Tambang (IT).

c.5. Pasal 5

Peraturan Pemerintah ini tidak berlaku bagi pengaturan dan pengawasan terhadap Ketel Uap sebagaimana termaksud dalam Stoom Ordonnantie 1930

Maka, jelaslah bahwa dengan terbitnya PP No. 19 Tahun 1973, dapat kita simpulkan bahwa:

  1. Pengawasan pengelolaan keselamatan kerja pada kegiatan pertambangan dilaksanakan oleh Menteri ESDM melalui IT. Maka, pengujian atau sertifikasi peralatan yang merupakan bagian dari pengelolaan keselamatan juga menjadi kewenangan Menteri ESDM.
  2. Pengujian peralatan yang disebutkan diatas dikecualikan untuk Ketel Uap. Sertifikasi ketel uap tetap menjadi kewenangan Menteri ketenagakerjaan.

Kenapa begitu?

Karena kalau kita lihat bagian menimbang pada PP No. 19 Tahun 1973, salah satu alasan pengawasan pengelolaan keselamatan pada kegiatan pertambangan diatur secara khusus oleh Menteri Pertambangan, bukan oleh Menteri ketenagakerjaan adalah Kompetensi Pengawas. Dimana pada kegiatan pertambangan sangan minim penggunaan Ketel Uap dibanding dengan industri lain, maka pembinaan kompetensi pengawasan ketel uap lebih mumpuni di Kementerian ketenagakerjaan.

Bagaimana dengan fakta, bahwa dengan alasan memelihara hubungan baik dengan Disnaker, terdapat beberapa perusahaan yang melakukan sertifikasi peralatan selain dengan ESDM tapi juga dengan Disnaker?

Saya melihat ini sebagai hal yang kurang bijak, karena membina hubungan baik dapat dilakukan dilakukan dengan pemenuhan ketentuan-ketentuan dalam peraturan, bukan dengan justru menciderai peraturan itu sendiri.

Disamping itu, dengan mensertifikasi peralatan sampai 2 kali, maka biaya pun akan meningkat, keuntungan perusahaan turun, maka potensi pendapatan negara juga akan turun, yang kalau praktek ini terus berlangsung dengan skala besar, maka juga akan memperlambat terciptanya kemakmuran rakyat Negara Kesatuan Republik Indonesia yang kita cintai ini… (sudah cocok jadi politikus kata si Ja-mes….. J kau ngejek ya Ja-mes…)

Bagaimana Sertifikasi Peralatan di Minerba (ESDM)?

Sebelum terbitnya Permen ESDM No. 11 Tahun 2018, Kepala Inspektur Tambang (KaIT) menerbitkan beberapa sertifikat untuk peralatan seperti:

  1. Sertifikat Kelayakan Penggunaan Peralatan (SKPP)
  2. Sertifikat Kelayakan Penggunaan Instalasi (SKPI)
  3. Surat Izin Layak Operasi (SILO)

..sebagai tindak lanjut pengujian yang dilakukan oleh KTT dan pihak ke-3 dan yang disaksikan oleh IT.

Akan tetapi dengan terbitnya Permen ESDM No, 11 Tahun 2018 dengan semangat penyederhanaan, maka KaIT tidak lagi menerbitkan sertifikat untuk peralatan. Dengan kata lain, peralatan silahkan diuji sendiri oleh KTT, atau kalau tidak mampu baik dari sisi alat uji maupun tenaga penguji, silahkan bekerjasama dengan pihak ke-3 yang sudah memiliki perizinan yang sesuai. Kemudian lakukan pengujian dan nyatakan sendiri perlatan tersebut lulus uji atau tidak.

Dan, mohon diingat karena pengujian peralatan masuk dalam kategori kegiatan jasa inti, maka pihak ke-3 yang bekerjasama dengan KTT dalam hal pengujian alat harus memiliki Izin Usaha Jasa Pertambangan (IUJP) yang sesuai.

Sampai disini dulu… sudah capek ngetiknya…. dan si Ja-mes minta dianterin ke temat kursus….. ha..ha… gaya si Ja-mes… paling juga tidur dia disana…. ? “-) suka-suka kau lah Ja-mes….

Semangat Pagi…. dan selamat memberikan yang terbaik

Horas Pasaribu

www.horaspasaribu.com

Di dalam program pencegahan kecelakaan di sebuah organisasi, pengawas atau supervisor garis depan memiliki multi peran yang sangat strategis yang tidak bisa digantikan oleh posisi lain.  Di antaranya yang paling kritis adalah peran on the job training (OJT) dan peran pelibatan dan pemberdayaan team kerja (engagement dan empowerment).

Kedua peran tersebut sangat melekat kepada pengawas dalam interaksinya dengan pekerja sepanjang shift setiap hari.  Dalam interaksinya, komunikasi bawaan yang dimainkan oleh pengawas adalah pola komunikasi orang tua yang dikenali dengan komunikasi satu arah, memberi instruksi, informasi, advis kepada anak buah.  Secara alami, pola komunikasi orang tua disambut oleh anakbuah dengan pola komunikas anak, yaitu sikap menunggu, minta saran, minta persetujuan, dan ketergantungan.

Effective Question Pengawas Membangun Thinking Team-03

Untuk mendapatkan rasa memiliki oleh pekerja terhadap setiap program pencegahan kecelakaan perusahaan, kelemahan pasangan pola komunikasi orang tua vs anak ini harus diatasi dengan pengenalan perilaku leadership kepada para pengawas, di antaranya adalah:

  • Pola komunikasi orang dewasa yang ditandai dengan kesetaraan komunikasi dan pemberian tanggung jawab dan akuntabilitas kepada anak buah.
  • Metode komunikasi memakai pertanyaan efektif yang mendorong pelibatan anak buah untuk ikut berpikir, turut mencari solusi, sehingga tumbuh perasaan ikut memiliki.
  • Keterampilan memberi apresiasi terhadap apapun yang telah dilakukan benar oleh anak buah.

Sejalan dengan kata W. Edwards Deming: ‚ÄúOrang akan mendukung apa yang ia ikut menciptakan‚ÄĚ, bahkan dengan effective question, pekerja akan mati-matian membuat sebuah program berjalan dengan baik karena ia ikut melahirkannya melaluii ide atau masukan mereka sendiri, hasil dari effective questioning.

Untuk mengubah mindset pengawas dari pola instruksi menjadi pola melempar pertanyaan adalah tidaklah mudah, karena telah tertanam kuat dari generasi ke generasi bahwa:

  • Tugas pengawas itu seperti orang tua, yaitu memberi nasehat dan menjawab pertanyaan dari anak buah, bukan malah bertanya kepada.
  • Peran pengawas adalah mengidentifikasi masalah, menganalisa, menyimpulkan dan menyampaikan hasilnya kepada anak buah, yang sudah berjalan sehari-hari selama ini.
  • Pekerja sendiri karena terbiasa dicekokin nasehat dan petuah, tidak siap untuk menjawab pertanyaan.

Keterampilan berkomunikasi memakai pertanyaan efektif (efective questions) bisa menjawab 3 tantangan di atas sekaligus, serta bisa menciptakan sebuah team yang berpikir (thinking team). Di mana otak manusia memiliki pembawaan untuk terus mencari jawaban pada setiap pertanyaan yang dilempar ke kepalanya.¬† Pertanyaan efektif membuat otak anak buah terus ‚Äúon‚ÄĚ disamping akan mempengaruhi cara berpikir mereka.

Pertanyaan efektif akan menuntut pengawas:

  • Meninggalkan pemakaian pertanyaan tertutup (closed ended questions) yang hanya akan memperoleh jawaban iya, tidak atau info terbatas, hanya untuk tujuan tertentu, seperti: Jam berapa mulai mengerjakan pekerjaan ini kemarin? Siapa saja yang terlibat? Apakah semua team tahu tugasnya masing-masing? Siapa nama-nama mereka?
  • Memakai pertanyaan terbuka (open ended questions) yang biasanya memakai kata tanya mengapa, bagaimana, yang arahnya meminta penjelasan serta membuka sebuah percakapan. Contoh:
    • Bagaimana pendapat anda dengan program ini? Apa harapan anda dengan melibatkan orang baru dalam tim ini?¬† Apa yang akan anda lakukan berbeda untuk membuat program ini lebih berhasil?¬†

Pertanyaan-pertanyaan tidak efektif yang tidak pada tempatnya di bawah ini harus sudah MULAI DIGANTI:

  • Gimana, aman semua? APD lengkap? JSA sudah ada? Semua sudah tahu JSA? Perkakas aman semua? P2H sudah? Alat-alat lengkap?

Diganti dengan pertanyaan2 efektif berikut ini:

  • Ketika Inspeksi ditemukan semua dalam kondisi baik:
    • Bagian mana dari prosedur yang kalian sudah lakukan membuat area kerja ini aman?
    • Bagaimana kalian berbagi tugas membuat area kerja ini konsisten aman dari awal sampai akhir shift sepanjang hari?
    • Setuju sekali. Kalian bisa melakukan seperti itu ke depan?¬† (ambil komitmen)

Note: setiap jawaban yang benar terhadap setiap pertanyaan di atas, berikan apresiasi dengan toss dan semacamnya

  • Ketika inspeksi ditemukan kondisi tidak aman:
    • (Setelah pekerjaan dihentikan) Menurut kalian apakah kondisi area kerja ini sudah aman dari kemungkinan menimbulkan cedera? (melibatkan team turut mengidentifikasi bahaya)
    • (Kalau tidak terjawab, beri pertanyaan berikutnya yang lebih menjurus) Apakah ada kondisi yang bisa jatuh menimpa anda? (melibatkan team turut berpikir)
    • (Setelah terjawab benar) Apa yang seharusnya anda lakukan untuk membuatnya tidak memiliki potensi jatuh? (melibatkan team turut berpikir)
    • (Kalau jawaban sudah benar) Setuju sekali. Anda bisa melakukan begitu ke depan? (ini minta komitmen)

Note: setiap jawaban yang benar terhadap setiap pertanyaan di atas, berikan apresiasi dengan toss dan semacamnya

  • Observasi atau pengamatan terhadap team yang sedang bekerja ditemukan tindakan tidak aman.
    • (Setelah pekerjaan dihentikan) Menurut anda apakah masih ada cara kerja yang bisa menyebabkan cedera di pekerjaan ini? (melibatkan untuk mengidentifikasi)
    • (Kalau tidak terjawab, beri pertanyaan berikutnya yang lebih menjurus) Bagian mana dari pekerjaan ini yang memiliki potensi mencederai jari anda? (melibatkan berpikir)
    • (Setelah terjawab benar) Bagaimana menurut anda cara mengerjakan yang bisa menjamin jari tangan aman dari potensi terjepit? (ajak terlibat memikirkan)
    • (Kalau jawabannya benar) Setuju sekali. Anda bisa melakukan begitu ke depan? (minta komitmen)

Note: setiap jawaban yang benar terhadap setiap pertanyaan di atas, berikan apresiasi dengan toss dan semacamnya

  • Safety Meeting
    • Bagian mana saja dari topik meeting tadi yang paling berguna di pekerjaan anda?
    • Dari bahaya terhadap mata yang dibahas tadi, pekerjaan anda yang mana saja yang terdapat potensi itu?
    • Apa yang akan anda lakukan untuk memastikan anda aman dari bahaya terhadap mata di pekerjaan itu?
    • Apa ada yang akan anda usulkan dari topik-topik meeting tadi yang perlu diperbaiki di tempat kerja anda?

Note: setiap jawaban yang benar terhadap setiap pertanyaan di atas, berikan apresiasi dengan toss dan semacamnya

Melalui pertanyaan-pertanyaan efektif, terciptalah sebuah thinking team, dimana:

  • Pekerja merasa telah diperlakukan setara dengan pola komunikasi orang dewasa
  • Pekerja telah terlibat untuk turut berpikir, memberi masukan, mencari solusi dan cara yang lebih baik yang sudah didengar pendapatnya dan langsung disetujui oleh atasan
  • Pekerja yang bangga memperoleh banyak apresiasi dari pengawas terhadap jawaban dan ide-ide yang benar.

Selamat berkreasi dengan pertanyaan-pertanaan efektif.

Effective Question Pengawas Membangun Thinking Team_hal 1

Effective Question Pengawas Membangun Thinking Team_hal 2

Terbit dimajalah KATIGA

Edisi No.69 I Mei ‚Äď juni 2019 I Hal 42 ‚Äď 43

Daya hipnotis Klasifikasi Kecelakaan Tambang

Daya hipnotis Klasifikasi Kecelakaan Tambang_1Statistik kecelakaan tambang masih menjadi satu-satunya alat ukur kinerja keselamatan di industri pertambangan di Indonesia yang bisa dipakai membandingkan kinerja keselamatan satu perusahaan dengan yang lain secara apple to apple. 

Perbedaan antara kecelakaan tambang dan bukan kecelakaan tambang demikian pentingnya.  Kecelakaan tambang akan masuk statistik kecelakaan tambang di Kementerian ESDM, dan bila bukan kecelakaan tambang sering tidak masuk ke statistik manapun.  Masih beruntung apabila tetap dicatat dan rekomendasi investigasi masih ditindaklanjuti sampai tuntas.

Fantatis daya hipnotis klasifikasi kecelakaan tambang ini.  Ketika ditetapkan bahwa suatu kecelakaan itu adalah bukan kecelakaan tambang, langsung terpancar wajah kelegaan dan penuh syukur dari semua pihak di dalam perusahaan, baik anggota manajemen maupun personel safetynya.  Demikian besarnya kegembiraan itu seolah-olah kecelakaan itu tidak jadi terjadi atau korban yang meninggal ternyata hidup lagi.

Bahkan keberhasilan perjuangan personnel safety berargumentasi dengan inspektur tambang sehingga diputuskan itu bukan kecelakaan tambang, telah dianggap sebagai prestasi tersendiri yang diapresiasi oleh manajemen. Para pihak yang tadinya harus ikut accountable terhadap terjadinya kecelakaan itu seperti telah terselamatkan dari tiang gantungan.  Investigasi dilanjutkan dengan kualitas sekenanya, hasil investigasinyapun sering tidak dibahas lagi dalam rapat manajemen, dan andai dibahaspun sering hanya sebagai formalitas.  Perusahaanpun bernapas lega dan bahkan bangga bahwa pada tahun itu masih tercatat tanpa fatality, padahal faktanya ada, meskipun beda klasifikasi.

faktanya kecelakaan itu sudah merenggut nyawa karyawan, sudah ada istri yang menjanda, sudah ada anak-anak yang menjadi yatim, sudah ada orang tua yang kehilangan anaknya, sudah ada yang kehilangan sahabat baiknya.  Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk menangani kecelakaan itu, juga sama persis antara kecelakaan tambang dan kecelakaan non tambang. Biaya layanan medis yang dipakai, asuransi yang harus dibayar, perekrutan karyawan baru untuk menggantikan karyawan yang meninggal, terhentinya proses produksi akibat kecelakaan itu, dan seterusnya. Semuanya sama persis dan tidak ada bedanya antara kecelakaan tambang dan bukan tambang.  Yang meninggalpun, kalau itu kecelakaan fatal, adalah karyawan perusahaan.

Kalau kita lihat kebelakang, apa sih yang membuat sebuah kecelakaan dikeluarkan dari klasifikasi kecelakaan tambang? Lima unsur harus dipenuhi untuk menetapkan sebuah kecelakaan adalah kecelakaan tambang. Apabila salah satu saja dari 5 unsur tersebut tidak ada, maka kecelakaan itu akan masuk kategori bukan kecelakaan tambang.

Mari kita lihat dari setiap unsur kecelakaan tambang:

  1. Benar-benar terjadi, tidak diinginkan, tidak direncanakan, dan tanpa unsur kesengajaan. Yang sering terjadi adalah:
    • Kasus bunuh diri
    • Tindakan kriminal, atau
    • Kecelakaannya fiktif atau sebetulnya kecelakaannya tidak ada
  2. Mengakibatkan cidera pekerja tambang atau orang yang diberi izin oleh kepala teknik tambang (KTT) atau penanggungjawab teknik dan lingkungan (PTL). Yang sering terjadi adalah:
    • Yang cedera bukan karyawan atau tamu perusahaan tetapi orang yang tidak berhak masuk ke area pertambangan
  3. Akibat kegiatan usaha pertambangan atau pengolahan dan/atau pemurnian atau akibat kegiatan penunjang lainnya. Yang sering terjadi adalah:
    • Seusai jam kerja, karyawan sudah clock out tapi belum pulang, masih ada ditempat ker untuk melakukan pekerjaan untuk kepentingan pribadi memakai fasilitas perusahaan.
    • Pihak ketiga masuk ke area tambang melakukan kegiatan di luar kegiatan resmi perusahaan
  4. Terjadi pada jam kerja pekerja tambang yang mendapat cidera atau setiap saat orang yang diberi izin. Kasus yang banyak terjadi adalah:
    • Pekerja masih di area kerja untuk urusan pribadi seusai jam kerja dengan status sudah clock out dari sistem time keeper perusahaan.
  5. Terjadi di dalam wilayah kegiatan usaha pertambangan atau wilayah proyek. Yang mungkin terjadi adalah:
    • Karyawan melakukan pekerjaan di luar area kerja perusahaan karena itu memang tugas tanggung jawabnya.

Dari kasus yang sering terjadi maupun yang mungkin terjadi di atas, hampir semuanya adalah dibawah kontrol perusahaan:

  1. Adalah tanggung jawab perusahaan untuk pembinaan mental karyawan yang sehat dan mencegah terjadinya kriminal di dalam area perusahaan.
  2. Adalah kewajiban perusahaan untuk mencegah orang yang tidak berhak, dari memasuki area operasi perusahaan.
  3. Adalah kewajiban perusahaan untuk memastikan bahwa karyawan tidak berada di tempat kerja dan melakukan urusan pribadi di luar jam kerjanya.
  4. Adalah kewajiban perusahaan untuk membuat program keselamatan kerja untuk semua kegiatan perusahaan di luar area IUP, KK, PKP2B, dll.

Untuk itu marilah kita sadar dan melepaskan diri dari pengaruh hipnotis kecelakaan tambang.  Mari kita perlakukan sama antara bukan kecelakaan tambang dengan kecelakaan tambang, kita lakukan proses investigasi yang sama, kita lakukan tindakan pencegahan pun kita tindaklanjuti sampai tuntas, kita tetapkan program pencegahan agar kecelakaan serupa tidak terulang lagi di kemudian hari, kita bahas sebagai incident recall, serta kita buatkan statistik internal perusahaan yang meng-cover kecelakaan tambang dan bukan tambang. 

Marilah kita kita cegah kecelakaan tambang dan bukan kecelakaan tambang di perusahaan kita dengan meng-cover keduanya.

Daya hipnotis Klasifikasi Kecelakaan Tambang 1 Daya hipnotis Klasifikasi Kecelakaan Tambang 2

Terbit dimajalah KATIGA

Edisi No.68 I¬†Desember 2018 ‚Äď Januari 2019 I Hal 44 – 45